IT Governance Vs. “el coleccionista de frameworks”.

Angel Gutiérrez. IT Governance Vs. "el coleccionista de frameworks".

Es extraordinariamente habitual que un fuerte y estremecedor escalofrío sacuda el cuerpo de la Dirección al escuchar “Departamento de Tecnología y Sistemas de Información (TI)”. Este cuadro suele ir acompañado de visión entrecortada por el efecto “saco sin fondo” y dificultades de entendimiento por continuas sensaciones de “caja negra”.

Los pacientes aquejados de tan singular patología aluden una invencible sensación de estar dedicando enormes presupuestos al Departamento TI, acompañada de una frustrante percepción de que la calidad del servicio recibido “sigue igual”.

Los motivos esgrimidos para justificar la dedicación de tan ingentes presupuestos es común a todos los pacientes: “las TI son críticas para el negocio, no podemos prescindir de ellas. La organización necesita información integra, accesible y confidencial, y para ello, requerimos sistemas, procesos y personas que gestionen y conviertan los datos en información valiosa para el negocio”.

Para aliviar tan contradictoria sensación, los “curanderos” de las TI han recurrido a un tradicional brebaje mágico, consistente en un vocablo aderezado con un conjunto de siglas. En esta ocasión el vocablo es; “IT Governance”, y las siglas: COBIT, ITIL, diversas ISOs, CMM, MOF…

La breve historia de las TI nos demuestra que la ingesta directa de este tipo de “brebajes” en escasas ocasiones resuelve la problemática para la cual han sido elaborados. En esta ocasión, y como no podía ser de otra manera, la implantación directa de COBIT o ITIL, por sí solos, no garantiza ni asegura el ansiado alineamiento de las TI con el negocio, ni la óptima gestión de la infraestructura, ni siquiera una mejora en el modelo de financiación de proyectos y gestión de la inversión. En resumen, persiste la patología junto a la mayor parte de los síntomas diagnosticados. El motivo es que estos “frameworks” (ITIL, COBIT, MOF,…) se centran en aspectos concretos de la gestión de la función informática. Por ejemplo, ITIL se focaliza en los procesos operativos de soporte y prestación de servicios informáticos (“support” y “delivery”), pero deja fuera de su ámbito “el control” de estos. COBIT, por su parte, se centra en el control de las distintas actividades de TI, pero desde una perspectiva tan enfocada a la auditoria que no incide en detallar las tareas y actividades que deben conformar los procesos, así como el modelo de interacción entre ellos.

Por tanto, la simplificación de las iniciativas de “IT Governance” a la mera elección de un “framework”, en el mejor de los casos, nos permitirá “sanar” temporalmente síntomas muy específicos del Departamento (p.e. gestión de incidencias, problemas, cambios, disponibilidad, capacity planning,…), pero nunca los grandes males, al tiempo que no debemos olvidar su aportación a fomentar los síntomas de visión entrecortada por el “saco sin fondo” (licencias, esfuerzos para su puesta en marcha, costes de administración y certificación,…).

Olvidémonos de los vocablos, siglas y las correspondientes certificaciones que conforman el “brebaje de moda” y centrémonos en lo sustancial. Existe un elemento clave común que comparten todos los Departamentos de TI que han conseguido un satisfactorio alineamiento con sus áreas de negocio y una apreciable mejora en los niveles de servicio prestados: la gestión de las TI como un negocio en sí mismo, el Departamento de TI configurado como una empresa con vocación de servir a sus clientes desde dentro de la propia organización.

Este planteamiento implica un profundo cambio en el modelo tradicional de gestión de la función informática y en cómo se estructuran y gestionan las “fábricas” de TI. En esencia, el cambio consiste en concebir la función de TI mucho más orientada a las áreas de negocio. Esto conlleva nuevos principios de gestión y, por tanto, un nuevo modelo de Gobierno de las Tecnologías de la Información:

• Más foco en el “cliente” que en las operaciones y en el soporte técnico. El “servicio y el proyecto”, es decir, la demanda del cliente, se convierten en el principal “producto” de TI. La continuidad del servicio informático tiende cada vez más a ser una “commodity”.
• Los proyectos deben ser justificados a partir de su "valor" para el negocio.
• La función de TI debe configurarse como un proveedor de los "servicios" contratados por las áreas de negocio.
• Las métricas fundamentales para evaluar la función de TI debe ser su aportación de "valor" para el negocio.
• El establecimiento de "puntos únicos" de contacto entre áreas de negocio y TI: Gestión de la Demanda, Service Desk,...
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En definitiva, el nuevo modelo requiere que las funciones corporativas de TI se estructuren y dimensionen para gestionar el ciclo de vida completo del “servicio al cliente”, típicamente: Dirección, Gestión de la Demanda, Proyectos, Servicios, Service Desk, Oficina de Proyectos, Calidad,.. El modelo de relación entre cada una de estas, la determinación de las funciones que serán externalizadas, los procesos que conformarán cada función, las herramientas necesarias para la gestión de cada proceso, el modelo para medir el desempeño,... todos estos aspectos conforman el “núcleo duro” del Gobierno TI y, por tanto, deben ser el objetivo de la mayor parte de nuestros esfuerzos en este tipo de iniciativas.

Las TI son una importante parte del negocio y han de ser gestionadas desde el punto de vista de un negocio de prestación de servicios. Por tanto, antes de lanzarnos a la adopción de “frameworks” que mejoren aspectos concretos de nuestra función informática, es necesario que reflexionemos sobre el modelo de Gobierno TI que tenemos en la actualidad y mejoremos aquellos aspectos susceptibles de serlo (funciones y su modelo de relación, procesos, “fricciones” internas y con áreas de negocio,…). Una vez tengamos esbozado el nuevo modelo es el momento de seleccionar los “frameworks” que apliquen. Estos pueden ser estándares (ITIL, COBIT,..) o de elaboración propia (tendencia cada vez más habitual).

Es cierto que este brebaje no elimina completamente los “escalofríos”, ni las apariciones de “sacos sin fondo”, pero aquellos que lo han probado aseguran que la intensidad de estos empieza a asemejarse a los producidos por cualquier otra área de la organización; Marketing, Organización, Producción,…